建設一條強勢的渠道，擁有一幫優秀的渠道合作商，是多數廠商在市場競爭中最想達到的目標。畢竟我們依舊處在一個“渠道為王”的時代。單純依靠企業自身的渠道建設，需要花費大量的時間、人力、資金來支撐這一網絡拓展。而渠道商，則可憑借其自身的銷售網絡優勢，能為上游的產品生產廠商迅速打開市場，并形成銷量。借助渠道商拓展市場，無論是剛起步的小企業，還是已有一定規模的大中型企業，均可實用。
但就現狀而言，不少企業的渠道建設差強人意，比如渠道商自身銷售網絡不廣，市場開拓力量較為薄弱；渠道商經營多個同類品牌，推廣精力和重點難以掌控；渠道商的區域市場操作理念與廠商不一致，廠商政策無法統一貫徹；渠道商的市場營銷理念落后，無法爭奪區域市場及應對競爭對手的市場攻勢等等。
渠道建設的好壞直接關乎著廠商產品銷量及資金回籠的時間，以渠道銷售模式為主的廠商，一旦渠道發生問題，輕則影響銷量和市場占有率、市場競爭力，重則引發企業破產。渠道建設在企業經營中的重要性地位由此可見一斑。
那么，作為廠商，如何建設好一支優秀的渠道商隊伍，幫助自己搶占和鞏固區域市場或全國市場？本人就自己的觀點做如下建議。
1、明確渠道商職責，權利及義務。
各司其職的目的是為了讓每個人在工作環節中正確履行自己的職責，明確渠道商職責的意義即在于讓渠道商知道自己在渠道網絡中所處的地位和扮演的角色，通俗說法就是明白自己應該做什么事，這一點在渠道招商的代理經銷合同中都會提及。明確廠商與渠道商之間的角色扮演，可以防止一些扯皮的事情，如退換貨及售后服務、鋪貨支持、廣告宣傳人員分配及資金分攤、經營品類、場地支持、裝修費用分攤等。值得注意的是，進貨量、市場開拓、終端形象、廣告宣傳、渠道培訓、展會推廣、售后服務等這些職責能細化即盡量細化，以防止今后在職責的履行過程中沒有標準參考，臨時頭腦一熱就上馬缺乏深思熟入的新政策。
2、制定渠道對接流程，指引渠道商與廠商之間的對接操作步驟。
渠道商在與廠商合作后并產生了銷量，這時候與廠商之間的對接關系開始發生，包括進貨量、種類、金額匯轉、物流配送、對接負責人、市場形象布置、市場推廣活動、售后服務、發票開具等內容，所有的這些合作內容需要有一個明確的指引步驟示范給渠道商參考使用。也就是我們經常用的一些流程圖和表單。這些表單不僅可以規范化合作流程，還能給廠商提供分析統計的數據，作為渠道分析重要的基礎數據。
3、通過培訓，示范市場操作及指引入門。
不少渠道商是第一次接觸廠商的產品，對于產品功能及賣點、合作廠商文化及品牌、合作條件及規定、產品市場現狀的認識等都不是很清楚，就算是長期從事同一行業產品的渠道商，也不一定會全部認識產品及合作商。因此，對渠道商合作初期進行一定的培訓是非常有必要的。有的廠商甚至在培訓的過程中還涉及到管理、營銷等方面，以提升渠道商自身的市場營銷管理能力，一般這種培訓在初期比較多，而在合作之后一些廠商鑒于成本問題就很少使用。其實培訓應該是一個持續的過程，筆者建議一年至少舉行3次培訓會議，年初、中、末分別舉行，初期可灌輸產品和市場知識，中后期主要以市場營銷方法和管理經驗交流為主，若考慮成本可采取區域集中培訓及網絡視頻會議等方式進行。通過培訓，不僅讓渠道商對產品、競爭、合作廠商有了一定的認識，還能通過聚集的方式統一進行企業市場操作理念的灌輸，樹立渠道標榜以策動渠道內部之間的競爭。
4、溝通，再溝通，了解，再了解。
俗話說知人者智，自知者明。熟悉你的渠道商，就能做到隨時可以根據渠道商個人、當地制定應對策略。孫子兵法上說“知己知彼，百戰不殆”，也是這個意思。
有些廠商在渠道合作初期，只會考慮到渠道加盟資金、加盟者首次進貨量、加盟者的銷售能力，考慮完畢渠道合作建立起來后，除了通過進退貨的對接方式接觸渠道商后，很少知道渠道商的現狀。這樣的狀態是無法擴展區域市場的。前文說過，渠道商是廠商產品走向市場環節中的其中一項，因此，這個環節中任何一個環節有問題，那么這一條供應鏈環節就會出現脫節或斷裂，導致產品無法暢通的到達有需求的消費者手中。
了解渠道商，了解當地市場，了解當地競爭對手，了解當地的消費者，不僅可以幫助廠商制定個性化的市場營銷策略，還能有效的幫助渠道商立根、發展、壯大。一般的做法都是通過業務員打個電話問問銷售量或者派個業務支撐下渠道商的區域開拓，年末時候搞個經銷商大會，表彰下業績高的渠道商。其實這些都不是渠道商真正所需求的。渠道商所需求的是廠商能夠真正的重視對方，給到對方實際的幫助。比如深入的與渠道商溝通了解渠道商的業務、競爭、需求現狀，到一線銷售終端了解消費購買、競爭對手的操作方法，通過對渠道商個人及當地現狀的了解，制定區域市場營銷策略，幫助渠道商開拓區域市場。
5、建立一套可執行的績效考核方案
我們現在看到的渠道商績效考核方案，多數都是以銷量為硬性指標進行考核評比，而且在渠道商合作初期，由于業績治標無法達成，多數績效考核規定逐漸成為一紙空文，無法落實和執行。一旦形成這種趨勢，渠道商的管理便難控制。因此在設置渠道商績效考核的時候，可以“軟硬兼施”，即要考核硬性治標，又不可忽略如渠道商網絡擴展數量、投入的人員、首廣的力度、終端形象建設、退換貨次數、廠商的政策配合度、資金匯轉的及時性、終端客戶投訴量等軟性指標。將硬性指標與軟性指標分配為百分比進行科學的考評，這樣的績效考核方式相對比單純的銷售額指標更科學與合理，容易獲得認同與執行。一些快消品公司如寶潔曾采用過這樣的績效考核模式。另外，筆者也建議在做銷量考核時，寧可定少，也不可定多。因為定多沒有退路無法完成時，勢必造成績效體系無法執行。
6、注重亞文化建設，提升廠商的文化凝聚力。
渠道商文化建設也是一種文化建設，相對于企業的整體文化建設來說，渠道文化建設與部門文化建設我們均可以稱之為一種亞文化建設。渠道商的文化建設主要以渠道商信息分享為主，渠道商聯誼會為輔。這方面，可與獎勵機制與促銷機制進行有機結合。如季度的銷售激勵活動、年度的明星渠道商評比、廠商收集的渠道商銷售心得分享大會、渠道商最新業務信息快播等。通過這種方式，在渠道商與渠道商、渠道商與廠商之間建立起一種積極、高昂的文化氛圍。
當然，在最后，廠商自身的品牌建設也不應該停止，俗話說，“上梁不正下梁歪”，要想獲得強勢的渠道資源、擁有渠道商的支持，企業自身的規范化建設也是必須的。大品牌之所以能擁有強大的號召力，其中一個原因是因為加盟的渠道商能夠輕而易舉的借助廠商品牌開拓市場，并獲得廠商成熟的市場操作指引。對于沒有品牌號召力比較弱的廠商，要想一步達成品牌廠商的結果則需要一步一步的時間積累，只要拋除浮躁和急功近利的心態，通過如上幾點的建議，逐漸的積累起渠道資源與市場操作經驗，也會由一棵小樹生長成一顆參天大樹。
